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“九段”收益管理员 你在哪个层次

2020-10-15 13:55:26

  编者按:河北航空市场营销部是一支年轻的充满活力的团队,忙碌在市场销售的一线,为公司的发展贡献着自己的努力。如何让这支年轻的队伍,迅速成长起来,成为“业务精通、岗位负责、工作上进”的队伍,在工作实践中,市场营销部积极采取多种思路和措施,提供条件和帮助,支持员工求上进求进步。

  河北航空市场营销部的收益管理室现有收益管理员12名,承担“航班监控、收益优化”的日常收益管理工作。这个岗位要求收益管理员具有“主动担当、勇于负责、通晓业务、积极沟通、科学建议、通力协作、达成目标、自我提升”的基本素质要求。2011年3月收益管理室在工作实践中,逐步整理完成1.3万字《收益管理员素质模型》,这是一个从职业道德、业务能力、心理素质、岗位技巧等方面,培养和锻炼优秀收益管理员的指导纲要。经过一年多的工作实践,大家在这个纲要的指导和对照下,取得了一些成长和进步。

  今年,收益室继续主动思考,积极探索,设立目标,成长进步。4月10日,收益室开展了一次岗位成长交流会,大家畅所欲言,交流实践心得,提出阶段目标,经过整理,逐步形成“九段收益管理员”岗位成长对标要求。现将讨论内容归纳整理,与同仁共享。

  一段收益管理员:“找问题,等结果”。

  一段收益管理员做的事情是“找问题,等结果”。在日常收益管理工作中,收益管理员发现影响收益的问题,能够提交给协作部门,然后等待问题的解决,问题的解决也许是销售渠道的支持,也许是市场营销的参与,也许是市场细分的定位,也许是业务流程的调整,反正问题是找出来了,也通知了协作部门,把问题的发现和转交当成结果,那么,这样的收益管理员只是一段,发现问题和转交不是结果,有效的了解问题解决的进展才是结果。

  二段收益管理员 :“紧跟踪,做分析”。

  二段收益管理员提交问题,还会“紧跟踪,做分析”。收益管理员会跟踪协作部门问题解决的进展,注意收集解决问题的信息和思路,以判断问题解决措施和办法的有效性,如果解决措施和办法少,效果不好,质量不高,会立即提出新的角度和思路,立即做出调整。

  同时,也会主动出击,亲自跟踪协作部门的责任人员解决问题,找出合适的可行的解决办法,最大程度地获得高质量的解决思路。二段收益管理员将高质量的问题解决结果作为自己的结果。所以,问题转交不是结果,高质量的解决思路才是结果。

  三段收益管理员 :“凭经验,做判断”。

  三段收益管理员“凭经验,做判断”。没有标准,没有方案,没有流程,大致有个业务思路或领导的要求,然后就去参与业务讨论,与会者随心所欲地聊天、谈话,然后凭借自己一些经验,提提建议,做出结论。问题讨论过程本身成了结果,讨论的质量却无法保证,方法也不可能传承。所以,问题讨论本身不是结果,形成有效的解决方案才是结果。

  四段收益管理员 :“做标准,严考核”。

  四段收益管理员“做标准,严考核”。收益管理员督促问题的迅速解决,会与协作部门共同制定问题提交标准、讨论方法,提出问题操作和推进方案,当有一定的案例积累,会做出一定的工作标准,组织相关部门人员操作,在工作中给予检查和考核。但是,这样做的结果,对问题产生的根源了解不多,是业务执行部门很热闹,执行效果打了折扣。所以,工作标准的实施不是结果,让执行者了解问题的来龙去脉有效执行才是结果。

  五段收益管理员 :“做追溯、做总结”。

  五段收益管理员“做追溯、做总结”。工作标准实施一段时间后,五段收益管理员提交总结报告,和协作部门的同事做面对面“效果沟通”,对过程中记录的事实与数据,做一个细致的讲解,让同事对工作标准的执行有一个更加深刻的了解,提高下一步业务改进的质量。对于特别重要的项目中,收益管理员应当参加部门或公司的讨论会,进一步总结项目的得失,提出参考建议和意见。问题落实或者措施实施不是结果,掌握过程和进一步改进才是结果。

  六段收益管理员 :“做培训、做督导”。

  六段收益管理员的结果不是把工作标准建立就算完成了,还要通过开展系统性的业务培训,让更多同事熟悉业务,熟练业务;同时,要把培训当成重点的考核机制,让同事在日常工作中养成自觉自愿自主执行,养成积极主动有效执行。

  所以,业务培训与考核不是结果,通过培训与考核,有效推进业务标准执行才是结果。

  七段收益管理员 :“做理念、做推动”。

  七段收益管理员“做理念、做推动”。七段收益管理员将自己定义在公司收益理念的实施者和传播者,在航线收益管理的工作中,主动探索和实践合适的理念和思路,传递给公司的同事,推动更多同事的支持和参与,为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。

  八段收益管理员 :“做战略、做实施”。

  八段收益管理员“做战略、做实施”。八段收益管理员不是“救火队长”,每天向部门或者公司领导检讨收益得失。八段收益管理员首先对公司战略理解透彻,并能够根据公司战略,制定出符合总要求的收益规划,并实施到底,为公司战略实施提供强大的收益规划实施支持。所以,一个阶段的收益结果不是结果,把收益规划分解到日常工作,分阶段稳推进得长果才是结果。

  九段收益管理员:“做流程、做传承”。

  九段收益管理员“做流程、做传承”。九段收益管理员不仅是公司职业化的表率,同时也是公司的收益管理理念推动者,本身就是收益规划参与者和实施者,要能持续性、长期性地有序推进收益规划工作,所以,就要将上面做的工作标准化、流程化、工具化,做传承,不论谁来接替,航线收益管理工作依然可以高效率地运行。

  启示:

  不难看出,同样的岗位,一段到九段的收益管理员,

  对待工作追求的不同,工作方法发生了很大的变化;

  对于工作理解的不同,工作内容发生了很大的变化;

  对待工作态度的不同,工作结果发生了很大的变化。

  管理学上,谈到“做任务与做结果”是有差别的,我也想起网络上流传的一个《小和尚撞钟》的故事。

  有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。

  有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。

  小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时,也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

  为什么小和尚不能胜任撞钟一职?因为小和尚在这里就是在做任务——撞钟,他以为这就是主持与众生想要的结果。但主持与众生真正想要的结果是什么?不是撞钟,而是唤醒沉迷的众生!

  撞钟是任务,撞得唤醒沉迷的众生是结果!而要撞得唤醒众生,首先是要你真正用心去撞!

  我们有多少员工是成天在做撞钟这个任务?只要钟响,但从来不想、也不管钟声是不是达到了真正的结果——唤醒沉迷的众生。


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